По статистике, в среднем раз в шесть лет в крупных корпорациях меняется топ-менеджер. Конечно, в теории это должно затрагивать лишь узкий круг высших управленцев. Однако в наших условиях каждое такое назначение обычно влечет серьезные перемены в жизни компании. Об особенностях переходного периода и задачах, стоящих в этой связи перед службами PR, размышляет Мирослав Кошелюк, генеральный директор агентства коммуникационного менеджмента ╚Принцип PR╩.
Нам в России довелось увидеть самые разные механизмы смены топ-менеджмента. Был период, когда руководство выбирал трудовой коллектив. Затем высшие посты чаще всего доставались крупнейшим совладельцам. Ныне происходит разделение собственников, акционеров и менеджеров. Постепенно смена управляющих становится нормальным, естественным элементом развития каждого отдельно взятого предприятия. Проанализировав подобные ситуации, мы сделали вывод, что в подобных ситуациях в центре внимания оказывается не персона назначаемого руководителя, а компания как таковая.
Назначение нового менеджера становится топ-новостью прежде всего потому, что с ним у различных кругов общественности связаны неоднозначные ожидания по поводу изменения деловой стратегии и корпоративной политики. В этот момент строятся предположения, выдвигаются гипотезы. Делаются попытки реконструировать ситуацию, в которой находится компания, определить, что и как будет меняться с приходом нового лица. Анализируются его деловые и человеческие качества, с тем, чтобы спрогнозировать, как он будет вести себя на новом месте, какие последствия ожидают саму бизнес-структуру, ее деловых партнеров, другие заинтересованные круги. В то же время для компании момент повышенного к ней интереса очень выгоден с точки зрения коррекции своего имиджа.
Что интересует общественность, когда происходят перемены? Прежде всего, что случится дальше. Понять это можно, отталкиваясь от обстоятельств нового назначения: чем оно мотивируется, предшествовал ли ему конфликт, было ли единодушным решение совета директоров по этому вопросу и кто именно предложил кандидатуру. На этой основе выстраиваются представления о том, какие силы окажутся более влиятельными, насколько вероятна внутрикорпоративная рознь, в каком направлении будут развиваться события. В центре внимания и личность того, кто назначен: насколько он молод, гибок, каким опытом обладает, откуда пришел. Интерес вызывают и его репутация, контакты и связи на прежнем месте, даже клички.
Исключительно важны первые заявления нового топ-менеджера. Они могут сыграть ключевую роль в дальнейшем, каждое слово в этой ситуации - буквально на вес золота.
Немаловажна дальнейшая судьба предшественника. Отношение к нему- показатель приверженности прежней корпоративной культуре, того, насколько будет обеспечена преемственность и конфликтно ли будут развиваться события. Любые заверения нового руководства в лояльности к существующим ценностям в случае, если отставка не обставлена корректным образом, не будут восприниматься как искренние.
Но, в конечном счете, все эти сведения заведомо недостаточны, чтобы определить тенденции развития. Ведь речь идет о будущем, а любая сегодняшняя информация позволяет построить только приблизительный прогноз.
В этой ситуации реакции внутренней и внешней аудиторий совершенно различны. Внешняя реагирует скорее разумом. Внутренняя - скорее чувством. Соответственно, прогноз развития событий, которые делает первая, может рассматриваться как более вероятный. Персонал же компании воспринимает новость в первую очередь эмоционально и фактически включает механизм тревог и надежд. Сторонние наблюдатели ждут дополнительной информации. Работники фирмы - живых впечатлений.
Деловых партнеров и конкурентов в первую очередь интересует стратегия дальнейшего развития предприятия. Предположения здесь выстраиваются через анализ деловой репутации нового топ-менеджера. Рядовых служащих скорее волнует социальная политика. Они пытаются разглядеть его основные качества, стиль управления, насколько серьезным изменениям будет подвергнута сложившаяся корпоративная культура.
Существует несколько стандартных способов, технологий представления нового топ-менеджера. Они не являются в полном смысле альтернативными. Но то, на что будет делаться упор, имеет значение.
Если компания ограничивается лаконичной информацией, значит, так или иначе пытается показать, что ничего из ряда вон выходящего не произошло. Впрочем, за этим могут стоять и другие намерения, к примеру, выиграть время и оценить реакцию с тем, чтобы в дальнейшем предпринять более целенаправленные действия. Обычно в обстановке кризиса требуется представление версии происшедшего в течение 24 часов. В нашем случае речь идет о суперкризисе. С учетом этого, а также потому, что развитие современных технологий делает подобные новости достоянием общественности практически в тот же момент, оптимальный срок предоставления информации √ буквально первые часы после назначения.
Второй вариант, более развернутый √ пресс-конференция нового босса. Здесь компания демонстрирует большую открытость, готовность к диалогу и ответам на вопросы, когда на них еще, возможно, нет точных ответов. Поэтому подобное решение всегда сопряжено с определенной долей риска. Но проведение пресс-конференции - наиболее удобный способ перехватить инициативу и изложить свои версии того, как и почему событие произошло.
Другой вариант возможного поведения - предъявление нового лидера прежде всего не внешнему миру, а коллективу. Этим подчеркивается внутренний, приватный характер случившегося, демонстрируется, что для нового топ-менеджмента коллектив, его мнение имеют приоритетный характер. Очень важно при этом быстро сформировать группу поддержки.
Если для представления выбрана форма пресс-конференции, важна каждая деталь. К примеру, место проведения. Когда основное производство сосредоточено в регионах, будет естественным устроить ее на своей территории, в собственном пресс-центре, пригласив туда журналистов центральных и региональных СМИ. Другой вариант, может быть, более сложный и более затратный - организация акции в Москве. Во втором случае компания демонстрирует большую открытость. Она не столько приглашает представителей средств массовой информации, сколько идет им навстречу.
Какие основные темы должны быть затронуты в первом разговоре? Это преемственность, цели и видение перспектив, социальная политика компании. (Мы уже говорили, насколько важна реакция коллектива.)
Наконец, уже первые действия топ-менеджера должны дать представление о его персоне. Имидж руководителя начинает выстраиваться с первых же его шагов. Здесь можно выделить пять основных этапов.
Первый, подготовительный. Это планирование и непосредственная подготовка назначения. Он проходит в обстановке секретности, информация о предстоящем событии преждевременно не разглашается. Тем не менее, практически всегда происходит утечка информации. Поэтому есть смысл подумать об инициировании публикаций, которые предшествуют событию и так или иначе готовят ситуацию: закладываются версии того, почему это случится, и имидж, который будет активизирован в момент назначения.
Второй этап, ╚момент предъявления╩. Вновь назначенному руководителю пока нечего представить, кроме своего прошлого (которое зачастую не имеет прямого отношения к новой должности) и некого видения перспектив. Поэтому так важна режиссура ╚предъявления╩, о которой шла речь выше.
Месяца три длится третий этап, к концу которого ситуация, по всем ожиданиям, уже должна быть под контролем. Это период внутренних решений и обретения власти, первых успехов, налаживания и активизации контактов. В конце этапа требуются некие публичные действия. Момент достаточно сложный √ нужно одновременно выдавать общественности все новую и новую информацию и в то же время далеко не все действия раскрывать.
Четвертый этап - время ╚экзамена╩. Ожидания постепенно сменяются требованиями. Теперь новый топ-менеджер должен оперировать конкретикой. Ему необходимо взять на себя ответственность за ситуацию, за компанию, четко обозначить цели и задачи, которых он собирается достигать, и продемонстрировать, каким образом будут решаться накопившиеся или возникающие проблемы. Немаловажна на этом этапе политика по отношению к персоналу. Лояльность к нему, к сформировавшейся корпоративной культуре, сохранение социальной защищенности зачастую вступают в конфликт с необходимостью повышать эффективность. И весь четвертый период руководителю приходится балансировать.
И, наконец, на пятом этапе, который начинается примерно через год после назначения, уже можно говорить о формировании долгосрочной репутации менеджера. У топ-менеджера появляются основания подвести итоги сделанного, эффективность своих действий. У него уже достаточно ресурсов, чтобы подавлять оппозицию, а не мириться с ней. Достаточно информации, чтобы откорректировать программные заявления, сделанные раньше, и отрегулировать баланс между стратегией и тактикой. Многие менеджеры, призванные в момент кризисной ситуации, примерно через год завершают выполнение своих функций и уходят.
На пятом этапе основным вопросом формирования имиджа топ-менеджера является соотношение между привыканием и обновлением. По сути, он перестает быть ╚новым╩. Интерес к нему постепенно снижается, и в дальнейшем его деятельность должна соответствовать принципу ╚пульсирующего имиджа╩, который сворачивается до локального конечного стереотипа, но затем вновь разворачивается и обновляется.
Приведенные закономерности имеют различные особенности в зависимости от того, идет ли речь о ╚варяге╩, человеке извне (что чаще всего и случается), либо о том, кто вырос внутри компании.
От ╚внутреннего человека╩, преемника, ждут в первую очередь продолжения линии предшественника, и основная угроза, с которой он сталкивается √ разочарование общественности. Разочарование не в том смысле, что он не соответствовал ожиданиям, а как раз наоборот, что оправдал их, действуя в русле старой политики. Поэтому ╚свой╩ должен, сохраняя преемственность, демонстрировать самостоятельность, подчеркивать новизну, привлекать все новые и новые программы и показать, в конце концов, свое отличие от предыдущего руководителя. Первым его успехом должны стать признаки перемен.
От чужака же в первую очередь ждут, причем с тревогой, как раз изменений, что всегда вызывает внутреннее сопротивление: ╚пусть лучше будет плохо, как раньше, чем перемены╩. Причем он и сам находится в напряжении. Поэтому задача, которую придется решать в этой ситуации ╚варягу╩, иная √ нужно, наоборот, демонстрировать лояльность и корпоративность. Фактор его успеха не в быстром результате, а в удержании ситуации под контролем и предотвращении конфликта.
Соответственно отсюда вытекают две различных стратегии, которые реализуются комплексно и на уровне внутреннего, и на уровне внешнего PR. Для ╚варяга╩ это динамика от негативного имиджа к позитивному, которая предполагает нейтрализацию конфликтов, интеграцию в корпоративное сообщество, позиционирование себя как человека, который привносит новую струю в деятельность компании, и, наконец, формирование собственного нового имиджа. Стратегия для преемника - обновление позитивного имиджа, а задача, которая решается в такой PR-кампании - переход от преемственности к новизне и формирование нового восприятия менеджера людьми, которые привыкли к нему в старом качестве.
Таким образом локальная, казалось бы, ситуация содержит массу всевозможных нюансов, которые требуют принятия решений в очень быстром и напряженном режиме, единства внешнего и внутреннего PR и предполагают наличие развитых корпоративных коммуникаций.
Автор:
Кошелюк Мирослав, генеральный директор Агентства коммуникационного менеджмента ╚Принцип PR╩, канд. психол. н.
| X |