Развитие компании через развитие коммунникаций

При частом употреблении исходный смысл и суть некоторых слов и словосочетаний нередко ╚затирается╩. В результате они превращаются в своего рода фетиши, употребляемые к месту и не к месту и, главное, воспринимаемые как нечто самодостаточное и вне тех реальных взаимосвязей, в контексте которых обозначаемые ими феномены возникают и несут определенную функциональную нагрузку.

К числу таких словосочетаний-фетишей можно смело отнести и выражение ╚корпоративная культура╩, которое периодически вновь и вновь входит в моду. Говоря о важности развития корпоративной культуры, мы нередко подразумеваем при этом необходимость выполнения компанией некоторого стандартного набора процедур (организация праздников, составление корпоративных кодексов, издание корпоративных СМИ и т.п.), предполагая, что таким образом мы будем способствовать идентификации персонала с компанией и нематериальному стимулированию его трудовой активности. При таком подходе корпоративная культура оказывается желательным, но факультативным дополнением к основным усилиям, направленным на развитие компании и повышение ее эффективности.

Казалось бы, это вполне логично - ведь эффективность компании измеряется, в первую очередь, экономическими показателями ее деятельности. Все остальное можно рассматривать сквозь призму того, в какой степени и каким образом оно способствует или мешает повышению этих показателей. Однако, на практике компаниям постоянно приходится принимать решения, которые не несут прямого экономического эффекта, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Это происходит потому, что цели деятельности любой компании (и шире √ организации) не во всем совпадают с целями общества, тех или иных социальных групп, конкретных людей, которых эта деятельность так или иначе касается. В результате компании постоянно вынуждены идти на компромиссы, направленные на согласование несовпадающих, а иногда и прямо противоречащих целей и интересов.

К примеру, экономически эффективная в краткосрочной перспективе компания, не сумевшая выстроить свои позиции как корпоративного гражданина или раздираемая внутренними противоречиями, может в мгновение ока потерять свои позиции. Наоборот, компания, обладающая сильной культурой и репутацией и, как следствие, поддержкой персонала, партнеров, властных структур и потребителей, часто обладает устойчивой рыночной стоимостью, в разы превосходящей ее материальные активы, и главное √ запасом прочности для ситуаций, когда экономическая эффективность по тем или иным причинам начинает снижаться. Но чтобы завоевать подобные позиции компания расходует средства, окупаемость которых не гарантированна.

С этой точки зрения, корпоративная культура также является компромиссным явлением, формой согласования несовпадающих целей компании и ее персонала, а также, отчасти, интересов общества. Признание этого факта является принципиальным для понимания сути корпоративной культуры. Корпоративная культура не есть одно лишь благо для компании и для ее персонала, она одновременно является ограничением и для той, и для другой стороны. Соответственно, формирование корпоративной культуры не является факультативным действием, осуществляемым в результате одной только доброй воли руководства компании, это, скорее, процесс естественного развития, определяемый логикой развития самой компании и лишь в той или иной степени контролируемый и направляемый ее руководством. Исходя из этого понимания, сформулируем и обоснуем несколько важных тезисов, касающихся природы корпоративной культуры компании.

1. Корпоративная культура √ это совокупность механизмов выработки, транслирования и поддержания норм взаимодействия внутри компании.

Представим себе, что перед нами стоит задача празднования корпоративного юбилея. Выбирая между различными сценариями этого ╚ивента╩, мы нередко заботимся в первую очередь о том, чтобы праздник был хорошо организован, получился ярким, веселым, запоминающимся для персонала и резонансным во внешней среде. Мы рассчитываем, что сам факт того, что компания организовала подобный праздник, будет способствовать чувству гордости персонала за успехи компании и благодарности ею руководству за внимание и щедрость в расходовании средств на ╚развлечение╩ сотрудников.

Фактически же мы задаем норму, согласно которой вклад сотрудника в развитие компании оценивается не только его прямым вознаграждением, но и некими дополнительными благами, эпизодически или регулярно предоставляемыми руководством компании в натуральной форме за счет той добавленной стоимости, которая остается в распоряжении руководства. При такой постановке вопроса очевидно, что мотивирующий эффект праздника будет существенно зависеть от того, насколько справедливым сотрудники считают прямое свое вознаграждение за труд на благо компании. В противном случае они воспримут праздник как ╚подачку╩, ╚откупное╩ за счет несправедливо присвоенных руководством средств, и чем с большим размахом будет организован праздник, тем выше вероятность того, что он окажет не мотивирующее, а де-мотивирующее воздействие.

По сути дела, руководство компании не обязано этот праздник организовывать, но оно вынуждено постоянно искать компромисс между тем, какую долю доходов оно выделяет на вознаграждение персонала, а какую распределяет на другие цели, в том числе и на собственное вознаграждение. Юбилей компании всегда обостряет вопрос об этой пропорции, поскольку в момент, когда подводятся итоги деятельности компании, сотрудник неизбежно соотносит их с итогами своей деятельности. В результате компания просто не может не сделать некий жест доброй воли.

В данном случае имеет значение не только масштаб праздника как совокупное ╚дополнительное вознаграждение╩ для персонала (и не додать нельзя, и перекормить нельзя!), но и форма его проведения. Любой элемент праздника может быть интерпретирован в языке норм как декларация того, какие именно формы вклада и какие образцы поведения компания особо поощряет и приветствует. Поскольку праздник является всегда полем, в котором допускается более свободное самопроявление, чем в повседневной жизни (например, мы с большей свободой говорим друг другу теплые слова именно в праздничные дни), то, предоставляя сотрудникам свободу самовыражения в том или ином направлении, мы неизбежно получим прецеденты перенесения форм ╚праздничного поведения╩ в повседневную жизнь. Например, ╚панибратство╩ со стороны руководства, выльется в последующие попытки сокращения дистанции между персоналом и руководством, а подчеркнутое дистанцирование руководства от персонала в ходе праздника приведет к дальнейшей формализации отношений. При этом опять же желание или нежелание сокращать дистанцию со стороны руководства не является единственным фактором, который повлияет на сценарий праздника, так как персонал всегда ╚поджимает дистанцию╩, воспринимая свое начальство в той или иной степени как обычных людей, вне их служебных ролей. С этой точки зрения, праздник также является поиском компромисса для установления норм дистанции в коллективе.

Аналогичным образом может быть проанализирован любой другой элемент корпоративной культуры. Подчеркнем, что в отличие от традиционно акцента на самих нормах, мы распредмечиваем понятие корпоративной культуры, связывая его, прежде всего, с процессом их выработки. Это процесс постоянного поиска компромисса, который никогда не завершается. Нормы взаимодействия постоянно подвергаются определенным атакам со стороны отдельных людей, например, новичков, или изменившихся обстоятельств, делающих невозможным следование устоявшимся правилам, в результате чего происходит постоянная коррекция или переутверждение ╚корпоративного кодекса╩. Да и сами нормы живы только через те механизмы, которые обеспечивают их воспроизводство и транслирование.

2. Корпоративная культура развивается как органическая (живая) система.

Если нормы можно сформировать, то система взаимодействия может лишь развиться. Известны эксперименты, в которых между студентами распределяли роли ╚надзирателей╩ и ╚заключенных╩ и дальше предоставляли возможность их отношениям свободно развиваться. В результате оказывалось, что тихие и мирные в повседневной жизни ребята настолько ╚вживались╩ в свои роли, что эксперименты приходилось прекращать из-за жестокого обращения ╚надзирателей╩ с ╚заключенными╩. На эти эксперименты обычно ссылаются для доказательства присущей природе человека жестокости, но они показывают еще и то, что в рамках совместной деятельности неизбежно формируется та или иная система отношений между ее участниками.

Одним из критических моментов для формирования этой системы отношений является раньше или позже возникающая ситуация распределения ответственности, особенно по поводу ╚неприятных╩ обязанностей. Даже в компании случайных попутчиков возникает проблема, кому в этот раз идти за чаем или пивом. Как только подобная проблема встает, предлагаются и опробуются различные механизмы выработки решения по согласованию интересов, распределения ролей и установления статусных отношений, формируется система групповых норм. По мере дальнейшего взаимодействия происходит накопление опыта решения подобных ситуаций, способствующее либо сохранению общности, либо ее разрушению.

С этой точки зрения, в организации не может не происходить развитие корпоративной культуры. Каким образом оно будет происходить - зависит от личностных особенностей лидеров и других членов коллектива, особенностей тех культур и субкультур, к которым они принадлежат, требований к согласованности действий, диктуемых характером совместно осуществляемой деятельности, распределением шансов и рисков в данном секторе рынка, степенью враждебности внешней среды, в частности уровнем и формами конкуренции и т.п. Множество этих факторов и определяет тот индивидуальный портрет компании, который по прошествии времени становится ее ╚корпоративной личностью╩.

Но важно то, что подобный процесс развития не имеет ничего общего с механической сборкой агрегата из совокупности блоков, он, скорее, напоминает рост живого организма. Пытаясь влиять на этот процесс, мы всегда отдаем себе отчет в том, что мы лишь отчасти может его направлять. Так, занимаясь воспитанием ребенка, мы передаем ему определенные инструменты, благодаря которым он осуществляет самостоятельные действия по освоению окружающего мира, но никогда не можем в точности сказать, каковы будут результаты нашего воспитательного воздействия, и не можем отменить этапную логику этого развития.

Точно также, развитие корпоративной культуры √ отчасти стихийный, отчасти управляемый процесс, движимый внутренними источниками, имеющий свою этапность и не всегда предсказуемый итог. Необходимо признать, что корпоративная культура не создается, а развивается, и возможности влияния на этот процесс должны согласовываться с логикой ее собственного развития.

3. Развитие корпоративной культуры происходит через развитие коммуникаций.

Этот тезис очевидно следует из предыдущих. Совместная деятельность вновь и вновь порождает ситуации рассогласования интересов, накапливание и повторение которых способствует выработке устойчивых механизмов их разрешения, разрешение же это происходит в процессе взаимодействия между участниками совместной деятельности.

Вы √ новый руководитель. Вы назначаете совещание, на котором сообщаете вашим подчиненным о том, что они должны откровенно информировать о возникающих в их работе сложностях и проблемах √ это необходимо для успеха компании. Все на словах поддержат ваше доброе намерение и будут ему следовать, если дело касается объективных причин возникновения проблем. Рано или поздно, вы обнаружите, что кто-то попытается приукрасить действительность с тем, чтобы скрыть свои упущения. От того, как вы отреагируете, зависит, будут ли и в дальнейшем ваши сотрудники откровенны с вами. Но попытка отступить от нормы рано или поздно вновь повторится, потому что у кого-то, к примеру, возникнет опасение быть уволенным из-за допущенного промаха √ личная цена соблюдения нормы возрастет до такой степени, что поставит под сомнение целесообразность следования интересам компании. Допустим, вы и эту ситуацию разрешили. Но вновь возникнет ситуация, где источник проблем √ теперь уже ваш промах. Придется решать, распространяется ли это правило и на вас? А если от этого зависит судьба и вашего повышения? И т.д. - компания развивается, расширяет свою деятельность, сталкивается с кризисными ситуациями, изменениями во внешней среде √ и каждый раз возникают новые ситуации столкновения интересов компании и ее персонала, различных подразделений, отдельных сотрудников. Без коммуникаций, без взаимодействия заинтересованных сторон эти ситуации не могут быть разрешены. В результате, подобно человеку, не решившему вовремя свои личностные проблемы, компания будет вновь и вновь наступать на те же грабли, ╚невротически╩ воспроизводить свои проблемы и упускать возможности эффективного развития.

Итак, корпоративная культура может быть определена как устойчивая система внутрикорпоративных коммуникаций по поводу значимых моментов осуществляемой компанией деятельности, обеспечивающих выработку, транслирование и поддержание необходимых для эффективного осуществления этой деятельности норм взаимодействия и баланса интересов внутри компании на данном этапе ее развития.

На основе предложенного подхода можно простроить этапы развития корпоративной культуры компании, связанные с логикой развития самой компании. Отправной точкой для нас послужит ключевая проблема в развитии компания, в основе которой лежит та или иная форма рассогласования интересов внутри компании и для решения которой как раз и формируется определенная система коммуникативных механизмов. Таким образом, этапы развития корпоративной культуры могут быть описаны через следующие базовые параметры: ключевая проблема развития, основной конфликт, механизм его решения, основное содержание и формы коммуникаций, формируемые элементы корпоративной культуры. Рассмотрим подробнее эти этапы.

Первый этап √ рождение компании.

Каждый, кто начинал свое дело, помнит момент, когда весь его стартовый капитал составляла всего лишь идея. Под эту идею вы пытаетесь привлечь финансовые, интеллектуальные, кадровые и прочие ресурсы, необходимые для старта вашего бизнеса √ свои собственные, партнерские, заимствованные. Единственное, что вы можете предъявить для получения кредитов, - вашу убежденность в том, что нечто будет создано. Даже если вы составите хороший бизнес план, вам чаще всего придется убеждать и себя, и других в его реалистичности лично. В ходе этих убеждений вы, в том числе и сами для себя, проясняете цели и возможности создаваемого бизнеса.

Другими словами, стартовая проблема развития любого бизнеса √ это дефицит ресурсов и неопределенность целей. Вклад, необходимый сегодня с вашей стороны и со стороны ваших потенциальных партнеров, может принести адекватную отдачу лишь в будущем. Этот конфликт интересов решается через создание образа будущего компании и получение на его основе кредита доверия. Базовым каналом коммуникации выступает именно прямое межличностное общение, разговор ╚глаза в глаза╩. Ключевое послание всем потенциально заинтересованным целевым группам выражается в слове, которое чаще всего звучит в ходе этих коммуникаций, - в слове ╚будет╩.

В этот момент закладывается ряд базовых матриц будущей корпоративной культуры √ команда, миссия и корпоративная легенда. Отметим, что корпоративная легенда и миссия являются лишь разными формами транслирования одного и того же мессиджа √ в чем цель и смысл данного бизнеса, каким образом согласуются его интересы с интересами общества. Команда представляет собой ту первичную форму взаимодействия, в рамках которой согласуются интересы ключевых участников этого бизнеса.

Если не выработана консенсусная идея бизнеса и не достигнут баланс интересов по поводу ее реализации, ваша идея так и останется прожектом либо стартовые ресурсы будут недостаточными для успешного разгона. Примечательно, что убежденность и харизма инициаторов иногда позволяет запускать самые невероятные идеи, а недостаточное внимание к прояснению взаимных интересов создает почву для будущих серьезных конфликтов. В критических ситуациях это обязательно выйдет наружу и заставит компанию вернуться к исходной точке.

Второй этап √ первые шаги.

Если первый этап пройден успешно, появляются ресурсы и время для решения технических вопросов √ юридического оформления бизнеса, подбора помещения и приобретения или аренды необходимого оборудования, найма персонала. При этом стартовые кредиты, в том числе кредит доверия тают с каждым днем, усилия тратятся, а отдачи по-прежнему нет или она минимальна. У всех, кто имеет отношение к этому бизнесу, растет тревога √ а получится ли? Чтобы ее снять, необходимы хоть какие-то результаты. Одними словами и обещаниями уже не отделаться, поэтому так важны мелкие успехи, свидетельствующие о том, что процесс идет, что что-то делается. Очень важно, чтобы эти мелкие успехи были зримыми, служили наглядным свидетельством даже для самых убежденных скептиков.

Когда, к примеру, в аналогичной ситуации новый мэр или губернатор приступает к своим обязанностям, он часто начинает с ревизии дел своего предшественника и простраивания планов своей деятельности. Опытный руководитель, делая эти необходимые вещи, не забывает о необходимости создания зримых признаков перемен и выбирает ту или иную локальную проблему, которую он может решить прямо сейчас и решение которой будет бросаться в глаза √ например, засыпает промозолившую всем глаза яму на одной из центральных улиц.

Результатом этого этапа, откладывающимся в теле корпоративной культуры компании, является корпоративная символика как выражение идеи бизнеса символическими средствами и фирменный стиль, понимаемый здесь не только как стиль оформления документов, но и как паттерн взаимодействий внутри компании и с внешней средой. Например, организация офиса задает пространственную схему внутренних коммуникаций, а стиль его оформления каждый день сообщает персоналу о том стиле поведения, который компания считает желательным.

Неэффективное решение проблемы отсроченного результата сокращает время ожидания результата, а в будущем повышает тревожность при возникновении малейших проблем.

Третий этап √ первые успехи.

Если и этот этап пройден успешно, компания получает хороший разгон и вступает в первую фазу своего активного развития. ╚Вклады╩ начинают приносить плоды, и темпы роста бизнеса превышают рост затрачиваемых усилий. Однако первая отдача еще не покрывает все ожидания. Учредители, к примеру, хотят извлечь часть прибыли для своих целей, инвесторы ждут возврата кредитов, сотрудники ожидают премирования, а бизнесу необходимы средства для развития.

Возникающий комплекс проявленных или непроявленных противоречий иногда приводит начинающие компании к краху на фоне признаков успешного роста. Но в большинстве случаев удовлетворить все ожидания фактически невозможно. Необходимо вновь поиск некого нового консенсуса, который достигается в случае признания того, что символическое значение достигнутых результатов выше, чем экономическое. Это выражается мессиджем ╚успех╩, в котором результат позиционируется как соответствующий или даже превышающий ожидания.

Учитывая, что круг желающих поучаствовать в присвоении результата широк, необходимо обеспечит максимальную возможность символической подмены - ╚присоединения к успеху╩. Поэтому данный мессидж должен быть транслирован максимально широко, что создает предпосылку для развития корпоративных СМИ. В зависимости от масштабов и типа компании, они могут принимать форму Интранета, корпоративной доски объявлений или действительно печатного органа. Даже если они были созданы ранее, лишь на этом этапе они становятся действительно функционально нагруженным.

Но успех - это не только соотношение результата и ожиданий, но и прогноз, проекция на будущее. Заявив о себе на рынке, компания теперь может и должна интерпретировать результаты в контексте своего позиционирования, то есть в соотношении с другими участниками рынка.

Результатом символического разрешения противоречий являются первые легенды о корпоративных героях, рассказывающие о том, как и благодаря чему достигается успех компании и в компании. Одновременно с этим закладывается система коммуникаций, призванных широко информировать персонал о результатах работы компании, в том числе не прямо связанных с работой того или иного сотрудника, и форма их интерпретации.

Проблема, которая, как правило, своими корнями уходят именно в этот этап развития ее корпоративной культуры, - нарастающее отчуждение между персоналом и руководством и, как следствие, снижение трудовой мотивации.

Четвертый этап √ стуктурирование.

Консенсус по поводу того, что рано почивать на лаврах и необходимы новые, концентрированные усилия, очень неустойчив. Радость от достигнутого вскоре сменяет понимание трудности новых, расширяющихся задач, роста уровней требований, необходимости более четкого распределения ответственности и согласованности действий.

Наступает время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Те, кто тянул тележку до сих пор, хотят ╚скинуть╩ с себя часть функций, которые они ранее подхватывали, и одновременно ждут дифференцированной отдачи в зависимости от вклада. Для многих компаний именно этот этап оказывается критическим, а сторонними наблюдателями оценивается как ╚дележка средств╩. Нередко именно в этот момент происходит смена лидера и перехват бизнеса. Но без нового согласования компания не может выйти на новые рубежи. Даже, если инерция развития на предыдущем этапе оказывается достаточной для продолжения роста, нарастают сбои и возможны срывы крупных проектов.

В то же время вклад не всегда можно четко оценить и измерить, поэтому необходимо введение формализованных процедур оценки деятельности. Они в свою очередь стимулируют атмосферу соревновательности внутри компании. Так или иначе, основным содержанием коммуникаций становится определение вклада в ее деятельность и развитие.

Именно формализованные процедуры оценки, аттестации, внутрикорпоративных конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той коммуникативной площадкой, на которой разворачивается взаимодействие по поводу выработки новых норм, и тем блоком корпоративной культуры, который закрепляется на будущее.

Следует сказать, что компания на данном этапе неизбежно несет определенные потери, будучи вынужденной расставаться с теми, кто не принимает новые правила игры. В корпоративной мифологии это откладывается в форме легенд о падших ангелах, в которых закрепляются нормы уже не только по поводу того, какое поведение поощряется, но и по поводу того, какое поведение недопустимо и каким санкциям компания прибегает для его предотвращения.

Пятый этап √ развитие.

Переструктурирование деятельности компании в конечном счете направлено на создание такой системы взаимодействия, которая бы обеспечивала эффективную ее деятельность. Естественно ожидать, что вслед за подобными усилиями последует успешное развитие. Компания вступает во второй период своего активного роста. Крен в сторону ╚индивидуализации╩, связанный с определением вклада, теперь необходимо преодолеть √ если каждый чувствует, что его отдача более или менее соизмерима с его вкладом, то теперь важным становиться чувство плеча. Хорошо отлаженный изнутри механизм должен действовать вовне как единое целое, и результат зависит от всех и от каждого.

Таким образом, на повестку дня выноситься вопрос о корпоративной идентичности как форме реализации собственных интересов через интересы компании в целом. Противоречия не столь остры, как ранее, но наработанные механизмы их согласования требуют закрепления. Как правило, именно на данном этапе разворачивается та систематическая работа по оформлению корпоративной культуры, которую принимают за ее формирование. На самом же деле, речь идет не о формировании, а о ╚дошлифовке╩ и придание уже, по сути, сложившейся корпоративной культуре законченного вида и ее закрепление в устойчивых формах. Поэтому начинается прописывание корпоративных кодексов, идеологии бизнеса, корпоративной истории. Именно письменные формализованные коммуникации становятся ведущими. Компания чаще обращается в тех или иных ситуациях к своему прошлому, к уже имевшим место прецедентам решения тех или иных ситуаций.

Если не воспользоваться благоприятным моментом и не уделить внимание специальной систематизации ╚корпоративной идентичности╩, то впоследствии, в менее благоприятные периоды неизбежны разночтения по поводу того, установлены ли нормы для тех или иных ситуаций и каковы эти нормы, а также попытки ╚приватизировать╩ разные фрагменты истории компании в качестве ресурса для решения проблемных моментов в своих интересах.

Шестой этап √ стабильность.

Но потенциал роста любой компании не безграничен. Сигмообразная кривая, которой описывают развитие бизнеса, неизбежно подходит к новому плато. Рост объемов усилий начинает догонять рост отдачи от бизнеса. Задача, которая встает перед компанией, - закрепиться на достигнутых рубежах, например, сохранить свое лидерство в данном секторе рынка. Плоскость, в которой компания ищет выход, - это повторение тех паттернов поведения, которые ранее приносили успех. В результате отработанные механизмы взаимодействия ритуализируются, то есть воспроизводятся уже по традиции, без актуализации исходного смысла, который в них закладывался. Некая лень и самоуверенность распространяется среди персонала, который уверен, что задел прошлого достаточен для стабильности. Этому способствует то, что по инерции большое внимание уделяется корпоративной идентичности. Для решения проблем снижения активной мотивации развивается система нематериальных стимулов, но она не позволяет уже столь успешно решать проблемы эффективности.

Слова ╚эффективность╩ становится ведущим в лексиконе компании, но фактически оно употребляется в значении ╚стабильность╩. Рассогласованность формы и смысла проявляется и в том, что наряду с сильной официальной культурой начинает расти корпоративный фольклор, появляется эдакий корпоративный андеграунд. ╚Снижение╩ проявляется, в частности, в распространении корпоративных анекдотов, в которых фиксируется несоответствии ╚писанных╩ и ╚неписанных╩ правил.

Более или менее длительное поддержание компании в подобном состоянии необходимо для осознания того, что прежние ресурсы развития исчерпаны, поскольку без него новое движение будет вызывать жесткое сопротивление. Развитию ростков будущего обновления способствует система неформальных коммуникаций, которая начинает развиваться в параллельную структуру.

Седьмой этап √ новое развитие или стагнация.

Дисбаланс интересов внутри компании, связанный с желанием сохранить все как есть и пониманием необходимости изменений приводит либо к новому росту, либо к откату назад. Стоять на месте в бизнесе невозможно. Необходимо подвести итоги, отметив все ключевые достижения, и сформулировать новые долгосрочные планы. Другими словами, необходимо выйти из плена прошлого, чтобы начать новое движение в будущее.

Для решения этих проблем привлекаются новые технологии, запускаются принципиально новые бренды, осуществляется диверсификация бизнеса. Вновь актуализируются вопросы миссии и стратегии развития компании. Во внешней среде компания активно реализует позицию социальной ответственности.

Одним из способов заявить о новом этапе развития является празднование корпоративного юбилея, являющегося границей между прошлым и будущим компании. Критичным является то, какое именно послание транслируется этим событием √ обращено ли оно только в прошлое, или, как двуликий Янус, одновременно и в будущее. В этом смысле приходится, например, выбирать между сценарием ╚исторической саги╩ и ╚фантастического фильма╩, понимая, что необходимо совместить одно и другое. Корпоративный юбилей удобен еще и тем, что весь коллектив может быть вовлечен в его подготовку, и тем самым может быть задействована вся система доступных коммуникативных каналов для выработки принципиальных основ новой стратегии.

Следующий этап во многом схож со стартовым этапом развития бизнеса, но уже на новом витке. Таким образом, цикл завершен.

Описание этапов развития корпоративной культуры для удобства представим в табличной форме.

Следует оговориться, что, как в любом органичном развитии, этапы реального развития корпоративной культуры не столь чисто разделяются, как в предложенной схеме. Происходят отставания и забегания вперед, наложение этапов друг на друга и т.п. Однако данная схема вполне инструментальна: она, в частности, позволяет диагносцировать проблемы в развитии компании в категориях нерешенных конфликтов и дает подсказку по механизмам и содержанию коммуникаций, которые необходимо запустить для их разрешения.

* * *

В заключение, обратим внимание на то, что некоторые элементы корпоративной культуры компании, например, ее миссия, изначально вводились нами не только как механизм согласования интересов внутри компании, но и как механизм согласования интересов бизнеса и общества. Продолжая эту линию, можно поставить под сомнение еще одно расхожее представление о корпоративной культуре как желательной, но необязательной основе внешнего имиджа компании. Внешние коммуникации не являются чем-то независимым от задач, решаемых компанией на данном этапе и процессов, происходящих внутри нее.

Так, легко показать, что содержание основного мессиджа внешних и внутренних коммуникаций на том или ином этапе развития корпоративной культуры идентично, различны лишь формы трансляции этого содержания. Например, на этапе достижения первых успехов, компания торопится поделиться ими и с персоналом, и с общественностью. Типичными темами пресс-релизов являются информация об экономических и технологических достижениях, полученных премиях, рейтингах. На следующем этапе компания чаще показывает свой бизнес персонифицировано. Затем пресс-релизы становятся менее пафосными, более фактологичными, а нередко внешняя публичная активность вообще суживается √ компания не видит большого смысла в том, чтобы постоянно о себе ╚трубить╩.

Но раз все-таки сообщения посылаются, то те противоречия, которые мы рассматривали преимущественно как внутреннее дело компании, на самом деле требуют достижения и некого консенсуса с интересами общественными. В этом смысле можно сказать, что компания сообщает вовне, что решает свои проблемы в соответствии с нормами, принятыми в данном социуме и данной культуре. Особенно критичными являются периоды ╚плато╩ (второй, четвертый и шестой), поскольку компромисс с социумом, достигнутый на данном этапе становится ресурсом для периодов активного роста. В качестве таких внешне-внутренних новообразований можно назвать имидж компании, вопрос о котором встает на втором этапе, ее репутация, основы которой закладываются на четвертом этапе, и ╚корпоративное гражданство╩, для формирования которого компания на шестом этапе запускает различные внутренние и внешние социальные программы.

Однако, более подробное изложение тех следствий, которые вытекают из применения предложенного подхода к внешнему PR, выходит за рамки данной статьи. Здесь мы ограничимся лишь еще одной фиксацией того, что внутренние и внешние коммуникации являются механизмом согласования интересов внутри и вне компании, и именно через их развитие и происходит развитие компании.

Автор:

Кошелюк Мирослав, генеральный директор Агентства коммуникационного менеджмента ╚Принцип PR╩, канд. психол. н.